Jennifer Treiber-Ruckenbrod: "Klarheit in der Führung schützt Teams vor Überforderung"

Seit Februar 2025 ist Jennifer Treiber-Ruckenbrod CMO von Mini und damit für die globale Markenstrategie der Automarke und ein großes Team verantwortlich. Wir haben mit ihr über ihr Verständnis von guter Führung gesprochen und darüber, wie wichtig es ist, Talente zu fördern. Wie üblich in unserer Women‘s Leadership Community sind wir während des Interviews beim „Du“ geblieben.

Du hast auf LinkedIn gepostet: „Führung bedeutet heute nicht nur, Leistung zu bringen, sondern auch, sich selbst regulieren zu können.“ Was konkret meinst Du damit?

Führung beginnt für mich immer bei einem selbst. Wer andere Menschen führen möchte, braucht zunächst Klarheit über sich selbst: über die eigenen Werte, die eigenen Muster, die eigene Energie und auch über die Wirkung, die man auf andere hat. Gerade in einer Zeit, die von hoher Geschwindigkeit, Veränderung und Unsicherheit geprägt ist, reicht es nicht aus, nur fachlich stark zu sein oder Leistung zu bringen. Führung bedeutet heute auch, Stabilität zu geben, Orientierung zu schaffen und Teams durch komplexe Situationen zu begleiten. Dafür muss ich als Führungskraft selbst in der Lage sein, mich zu reflektieren, mich zu regulieren und bewusst Entscheidungen zu treffen.

Also legt Selbstreflexion die Basis für klare Führung?

Ja, absolut. Selbstreflexion ist für mich eine wesentliche Grundlage guter Führung. Dazu gehört aber auch Resilienz. Ich beschäftige mich seit vielen Jahren mit den Themen Selbstführung, Resilienz und Stressmanagement und habe mich in diesen Bereichen weitergebildet. Das hilft mir persönlich, aber es prägt auch mein Führungsverständnis. Denn je besser ich mich selbst kenne und steuern kann, desto klarer, empathischer und wirksamer kann ich führen.

Dem Team Orientierung geben

Was hat den Anstoß für diesen Fokus gegeben?

Ich habe relativ früh in meiner Karriere erlebt, wie schnell man in sehr anspruchsvollen Rollen an Grenzen kommen kann, wenn man dauerhaft nach dem Prinzip „Geht nicht, gibt’s nicht“ arbeitet. Das war für mich ein wichtiger Lernprozess. Heute weiß ich: Grenzen zu erkennen und Prioritäten zu setzen, ist kein Zeichen von Schwäche. Im Gegenteil – es ist ein Teil professioneller Führung.

Du sagst, Du gibst das auch Deinen Teams mit. Was bedeutet das im Alltag?

Im Alltag bedeutet es für mich vor allem Klarheit. Klarheit darüber, was wirklich wichtig ist, worauf wir unseren Fokus legen und wo wir als Team die größte Wirkung erzielen können. Ich versuche, bewusst Routinen zu schaffen, die mir helfen, auch in intensiven Phasen zentriert und entscheidungsfähig zu bleiben – zum Beispiel durch Bewegung, Reflexion oder kurze Momente der Stille. Das klingt vielleicht unspektakulär, macht aber einen großen Unterschied. Denn wenn ich selbst sortierter bin, kommuniziere ich klarer, entscheide bewusster und kann meinem Team mehr Orientierung geben. Diese Klarheit in der Führung schützt Teams vor Überforderung und ermöglicht bessere Leistung.

Das war auch für Dich ein Lernprozess?

Ja, sehr. Bei meinen ersten Führungsaufgaben hatte ich oft den Anspruch, dass wir alles möglich machen müssen. Alles gleichzeitig, alles sofort, alles perfekt. Heute sehe ich Führung differenzierter. Gute Führung bedeutet für mich, nicht nur Aufgaben zu verteilen, sondern Entscheidungen zu treffen. Dazu gehört auch, transparent zu machen, worauf wir uns fokussieren und warum. Gerade in großen Organisationen ist das entscheidend: Man muss Komplexität reduzieren, ohne die Ambition zu verlieren. Für mich ist das eine der wichtigsten Aufgaben moderner Führung.

Was gehört noch zu moderner Führung?

Ein sehr wichtiger Punkt ist emotionale Intelligenz. Als Führungskraft muss ich spüren können, was ein Team braucht. Je höher man in einer Organisation kommt, desto weniger kommen Themen automatisch ungefiltert bei einem an. Deshalb ist es mir wichtig, bewusst nahbar zu bleiben. Ich möchte wissen, wie es den Menschen wirklich geht, woran sie arbeiten, was sie bewegt und wo sie vielleicht auch Unterstützung brauchen.

Dafür schaffe ich bewusst Räume: Gespräche, Feedback, gemeinsame Kaffeetermine, Austausch über Hierarchieebenen hinweg. Ich glaube, dass Führung nicht nur über Meetings, KPIs und Entscheidungen funktioniert, sondern auch über echtes Interesse an Menschen.

Offene Feedback-Kultur braucht Zeit

Und dieser Bitte um Feedback kommen die Mitarbeitenden nach?

Ja, aber Vertrauen entsteht nicht über Nacht. Man muss als Führungskraft zeigen, dass Feedback wirklich gewünscht ist und dass es nicht negativ ausgelegt wird. Mir ist eine offene Feedback-Kultur sehr wichtig. Ich erlebe immer wieder, wie viel Potenzial in Teams steckt, wenn man wirklich zuhört. Man lernt Menschen anders kennen: ihre Ideen, ihre Perspektiven, ihre Stärken. Und genau daraus entsteht oft bessere Zusammenarbeit. Natürlich braucht es Zeit, bis eine solche Kultur in größeren Teams selbstverständlich wird. Aber es lohnt sich, weil Vertrauen und Offenheit die Basis für starke Performance sind.

Du hast vor knapp eineinhalb Jahren den Posten als CMO angetreten. Muss man in neuen Teams auch im ersten Schritt beweisen, dass man für diese vermeintlich „soften“ Themen offen ist?

Ich glaube, man muss sie gar nicht beweisen – man muss sie vorleben. Kultur entsteht nicht durch Präsentationen, sondern durch das tägliche Verhalten einer Führungskraft. Natürlich gibt es Phasen im Leben, die herausfordernder sind als andere. Auch Führungskräfte sind Menschen. Wenn ich offen kommuniziere, dass eine private Situation gerade Kraft kostet, dann nicht, um Schwäche zu zeigen, sondern um Transparenz zu schaffen. Gleichzeitig erwarten meine Teams zu Recht, dass ich Verantwortung übernehme und Orientierung gebe.

Mentoren und Verbündete als Erfolgsfaktor

Direkte Vorbilder sind wichtig…

Ich bin Mutter und habe über viele Jahre erlebt, wie anspruchsvoll es sein kann, Familie und eine internationale Führungsrolle miteinander zu verbinden. Rückblickend bin ich dankbar für diese Erfahrungen, weil sie meinen Blick auf Führung verändert haben. Menschen können außergewöhnliche Leistungen erbringen, wenn sie den Freiraum haben, Beruf und Privatleben verantwortungsvoll miteinander zu verbinden. Gute Ergebnisse entstehen nicht dadurch, dass Menschen möglichst viele Stunden im Büro verbringen, sondern wenn sie ihre Energie auf die richtigen Themen richten.

Thema Verbündete: Wie wichtig sind im Berufsleben Menschen, die einen fördern und auch in schwierigen Situationen unterstützen?

Sie sind enorm wichtig. Niemand entwickelt sich allein. Gerade am Anfang einer Karriere fehlt häufig die Erfahrung, komplexe Situationen einzuordnen oder den eigenen Weg zu finden. Deshalb halte ich Mentoren, Sparringspartner und ein vertrauensvolles Netzwerk für einen wesentlichen Erfolgsfaktor. Aus meiner Sicht ist das eine Verantwortung von Führungskräften: Talente zu erkennen, Potenziale zu fördern und Menschen zu ermutigen, ihren eigenen Weg zu gehen.

Du verstehst eine Führungskraft vor allem in der Rolle eines Coaches?

Absolut. Früher dachte ich, eine Führungskraft müsse auf alles eine Antwort haben. Heute sehe ich meine Rolle anders. Meine Aufgabe ist es, Orientierung zu geben, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen und Menschen erfolgreich zu machen. Die besten Ideen entstehen selten allein an der Spitze einer Organisation – sie entstehen in starken Teams.

Was brauchen wir, um mehr Frauen in die Führungsetagen zu bekommen?

Ich glaube, wir brauchen vor allem drei Dinge: Sichtbarkeit, Förderung und passende Rahmenbedingungen. Es braucht mehr Frauen, die Verantwortung übernehmen, aber genauso wichtig sind Führungskräfte – Frauen wie Männer –, die Potenziale erkennen, fördern und gezielt Entwicklungsmöglichkeiten schaffen.

Gleichzeitig brauchen wir Unternehmenskulturen, in denen unterschiedliche Lebensrealitäten selbstverständlich mitgedacht werden. Wenn Menschen die Möglichkeit haben, beruflichen Erfolg und Privatleben verantwortungsvoll miteinander zu verbinden, profitieren davon letztlich Unternehmen genauso wie Mitarbeitende.

Das ist also auch ein Plädoyer für mehr Diversität?

Für mich geht es dabei allerdings um mehr als Frauenförderung. Die besten Teams sind aus meiner Erfahrung immer die, in denen unterschiedliche Perspektiven, Erfahrungen und Denkweisen zusammenkommen. Unterschiedliche Perspektiven sind deshalb kein Selbstzweck, sondern ein echter Erfolgsfaktor. Sie führen zu besseren Entscheidungen, mehr Innovation und nachhaltig besseren Ergebnissen.