Die Autobranche muss sich neu erfinden, die Krise zwingt zur Transformation, Arbeitsplätze fallen weg. Volkswagen will bis 2030 zusätzlich rund 50.000 Stellen abbauen, Bosch kündigte Ende September den Wegfall von 900 Arbeitsplätzen am Standort Nürnberg an und BMW plant 8000 Jobs zu streichen. Das bedeutet auch: Führungskräfte müssen ihre Teams für den Veränderungsprozess aufstellen – und vorhandenes Personal neu auswählen.
Und das will wohlüberlegt sein, wie nun die Studie „Der Mensch in der Transformation“ des Fraunhofer IAO zeigt. Denn der Faktor Mensch spielt eine zentrale Rolle dafür, ob Transformation gelingt – und Unternehmen haben wichtige Hebel, ihre Mitarbeitenden dafür fit zu machen
Psychologisches Kapital als Basis
„Unsere Studie warnt vor einem pauschalen Etikett ‚transformationsfähig‘ oder ‚nicht transformationsfähig‘“, sagt Moritz-Julian Maier, Senior Researcher beim Fraunhofer IAO und Mitautor der Studie. Transformationsfähigkeit sei kein festes Persönlichkeitsmerkmal, sondern ein Profil aus 31 Faktoren.
Ausschlaggebend für eine erfolgreiche Veränderung sei das Zusammenspiel von passenden Mitarbeitenden und Bedingungen, unter denen sie ihr Potenzial entfalten können.
So sind auf der persönlichen Ebene beispielsweise eine positive Selbstbewertung und psychologisches Kapital wichtig – Eigenschaften, die dabei helfen, Situationen eher als bewältigbar wahrzunehmen und die Handlungsfähigkeit auch in schwierigen Momenten aufrechtzuerhalten. Auch die Offenheit für Wandel und eine gewisse Ambiguitäts- und Risikotoleranz fördern die Transformationsfähigkeit.
Führungskräfte mit entscheidender Rolle
Jeder Mensch bringt entsprechende Eigenschaften mit, viele von ihnen sind laut den Studienautoren mit den passenden Trainings gut entwickelbar. Für Firmen lohnt es sich im Transformationsprozess also, hier zu investieren.
Hinzu kommt: Die Charaktere entfalten ihre Wirkung erst dann, wenn die Unternehmenskultur den richtigen Kontext schafft. Teamleitern kommt also nicht nur bei der Personalauswahl eine wichtige Rolle zu. „Führungskräfte legen für erfolgreiche Veränderungsprozesse die Basis, weil sie Orientierung, Entscheidungsräume und den Umgang mit Unsicherheit im Alltag prägen“, erläutert Maier.
Top-down in Verantwortung, partizipativ in der Ausgestaltung
Das bedeutet aber nicht, dass ein Top-Down Ansatz im Transformationsprozess unbedingt die richtige Wahl ist. „Gerade Partizipation ist laut unserer Studie ein zentraler Erfolgsfaktor“, betont Maier. Veränderung wirke weniger bedrohlich, wenn Mitarbeitende echte Einflussmöglichkeiten bei Ausgestaltung und Umsetzung haben.
Die richtige Logik laute daher: Top-down in Verantwortung und Vorbild, partizipativ in der Ausgestaltung. Die Führungsaufgabe in der Transformation liegt darin, klare Prioritäten und Ziele zu setzen, Ressourcen bereitzustellen und vor allem selbst eine Veränderungsbereitschaft vorzuleben. Es gilt eine konstruktive Fehlerkultur zu fördern. Das heißt auch: Fehler werden zur Normalität.
Drei wichtige Hebel für Unternehmen
Um die Unternehmenskultur transformationsfähig zu gestalten, gibt es laut Studie für die Praxis in Unternehmen vor allem drei Hebel:
- Etwa durch Befragungen unter den Mitarbeitenden bereits vorhandene Stärken und Schwächen identifizieren und Ursachen dafür ermitteln
- Trainierbare Faktoren wie psychologisches Kapital, Resilienz, Emotionsregulation, Ambiguitätstoleranz oder Lernzielorientierung entwickeln
- Die Rahmenbedingungen als wichtigsten Hebel gestalten.
Angesichts des in vielen Unternehmen notwendigen Stellenabbaus sei es nun wichtig, einen guten Prozess aufzusetzen. Wer den Abbau als intransparent und unfair erlebe, gehe vorbelastet in die Transformation. Maier: „Dann haben Sie formal die richtigen Leute behalten und faktisch deren Transformationsfähigkeit beschädigt. Professionelle Begleitung der Gehenden ist deshalb auch eine Investition in die Verbleibenden.“